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中国企业的人才饥渴症

新闻来源:    点击数:4511    更新时间:2013/8/28 17:15:51    收藏此页

中国企业的人才饥渴症

(深业沙河   金哲)

    随着市场经济改革的步伐不断深入,参与企业经营的各种生产要素都在以更加活跃的形态进行着充分的流通与交换。这其中,人才作为企业中最重要的生产资源之一,也在以前所未有的速度流动着。一方面,中国企业本来就存在人才匮乏的现象,他们求贤若渴;另一方面,辛苦培养的人才却因为各种原因而轻易地流失,导致企业的巨大损失。因此,当今时代,“人才饥渴症”是所有中国企业都普遍存在的顽疾,也是中国企业家们都想迫切解决的问题。

    其实,人才流动的本身并不可怕,因为企业的各项生产要素本来就是要在市场上进行充分流动与交换的。创业初期的万科地产如果没有大量吸收中海地产的管理人才,那也就不会有后来面向全国的扩张;同样的,成功后的万科地产也向业界输送了大批高素质人才,俨然成为地产行业的黄埔军校。在此,我们发现通过企业自身的吸引力、工作氛围和文化认同感确实可以留住人才,但仅仅做到这一点并不是解决“人才饥渴症”的根本药方,因为再好的企业也会出现人才流动。因此,那些为如何“留住人才”而烦恼的中国企业家是不是应该彻彻底底改变一下思维了,问题的关键不在于你如何“留住”,而是在如何让企业自身“培育”出源源不断的人才

    随着时代的发展,中国人的思想观念也在发生着巨变,各个时代的人都有他们的特征。老老实实干工作的40后、勤勤恳恳搞生产的50后、踏踏实实搞创业的60后、勤奋动脑搞IT的70后、思想活跃搞网店的80后等等,这样归纳不同时代的人确实非常片面,但我们可以从中看出不同时代中国人的巨大变化。一次偶然的机会,我与一位在富士康工作的朋友进行了一次深入的交流,他向我抱怨生产线的工人是越来越难管理了,过去70后的人很听话很老实,到了80后也可以通过各种管理手段去约束,可是到了90后这一批孩子,就算是集体从偏远农村招来的也未必那么好管理了。过去的人因为伤病或家里有事而请假,可是现在的人有可能只是“心情不太好”就不来了,你要是不好好去开导,谁知道哪天又会出现一些恶劣或极端的结果。

    说到这里,现实再一次向我们中国的企业家们敲响了警钟,我们在通过传统的管理方法去“留住人才”的同时是否忽略了时代的变迁?我们是否意识到了我们所管理的对象已经发生了巨大的改变?如果再不改变陈旧的观念,以为一个好的氛围、好的环境、好的待遇才可以留住人才,那就大错特错了。这并不是说这些因素不重要,而是说不管企业创造多么好的条件也会流失人才。人才的流失本身就是必然发生的事情,问题是能否做到任何人离开都不会对企业产生严重的影响,而这就要靠我们企业自身不断的人才“培育能力”。

    所谓“培育能力”并不是普通意义上所开展的培训计划,如在一年里组织几次讲师授课、拓展训练什么的(投入大收效小)。更不是请人力资源公司过来,把一些本就很简单的东西用很晦涩难懂的专业术语包装一下再贩卖给我们自己的什么人才培养计划、人事制度改革等东西(在笔者看来他们忽悠人的成分更多些)。它其实是企业内部所形成的一种惯例或制度,是企业的文化,是企业的日常工作,是在企业内部自发的行为,是企业自身的呼吸。在这里我想举一个例子,详细说明一下何为“培育”一词的概念。

    笔者曾在国外和国内的几家外资企业工作过,对外资企业一些内部运作有过一些深刻的体会。尤其是在深圳一家知名的外资企业里,每个月里都会有很多人请假或离职,但这丝毫没有影响到公司的正常运转。公司的董事长常年在外,但这同样也没有影响到重大决策的制定和发布。究其原因,很大程度要感谢企业内部的“轮岗制度”。例如一般企业里办公室这个部门,对文件管理、档案管理、信息系统管理、资产管理等不同工作岗位都有专人来负责,而一旦出现请假和离职现象就会让办公室主任倍感压力,内部的其他人员在关键时期根本就顶不上去,有些人甚至因为那并非自己的职责范围而尽可能去逃避(定岗定薪的弊端)。而在这家外资企业里,各个部门要定期实施轮岗制度,就是说这个季度我从事的是文件管理,可能下个季度就要去负责档案管理,只要在一个部门待上3-5年,几乎每一项工作都会接触到。这样一来,公司可以把人才流失的影响降到最低,对精英级人才的依赖性也会大幅降低;二来,在这家外企内上班的人能在同等时间内获取几倍于其他地方的工作经验,实现了自身发展的需求;三来,每个人都学会了站在同事的角度思考问题,减少了矛盾,提要了效率;四来,新的工作能带来激情、挑战和乐趣(长年做相同工作会产生惰性),它引发员工更多的思考和总结。

    除了部门内部之外,这家企业也要求部门领导开展定期轮岗,一个从事生产管理的部长可能在2年后去技术部,一个搞信息系统的部长可能会被派到物流部,一般在企业里待上10年以上的中层干部几乎能在大部分部门都锻炼过。同样的,这样做会大幅减少企业内部的扯皮和推卸责任,各个部门增进了交流和理解,而不同部门的先进经验也可以得到推广,更重要的是它为企业储备了一批具有战略性思维的高层人才,一旦他进入公司领导层,会对公司全盘工作有一个很全面和系统的认识。

    当然,很多读者都会说,我们企业也有轮换岗位呀!没什么了不起的嘛!不错,这件事本身并没有什么高深的学问在里面(知名外资企业里高深的东西其实不多,多的只是前人的各种积累而已),但与众多中国企业因人事调整或突发事件而不得不去调换岗位不同,这家外企是系统的、有计划的、主动的在实行轮岗制度,而这样做的效果是截然不同的。

    诚然,并不是每一项工作都能实施这种轮岗制度,比如专业化、技术性很强或涉及到公司核心机密的部门或工作岗位,但是笔者认为公司内部绝大部分工作是完全可以经过细化和分解,并放心让员工们去尝试和体验的。这项工作一旦形成制度或惯性之后,企业自身就变成了一个很大的培育中心,人们不但在此过程中自我成长为人才,而且由于他们在此过程中的思维变得更加活跃,因此会激发出许多有创见性的idea,企业的创新也正是来源于此。这时企业所要做的就是如何去甄别和筛选那些真正对企业有用的,并能长期保留和沉淀下来的东西,最后将它融入到公司的制度或文化中去。(这里又会引发“创意制度”和“晋升制度”的概念,在此不做深入。)

    最后,我们需要再重新探讨一下究竟何为“人才”。简单来讲不就是拥有大量有用知识和有效做事方法的人吗?除了国内那些屈指可数的知名企业之外,对于大部分普通的中国企业来讲,高素质人才的外部引进本就是不能奢望的事情。那么我们为什么不在内部促使大量员工积极的掌握更多的知识和方法呢?这不正是人才“培育”的意义之所在吗?笔者所谈及的外资企业已经通过这种培育制度将许多仅有大专甚至是高中学历的普通人培养成了中层干部,大量的实践证明任何人都是具备可塑性的,他们的能力都有不断开发的潜能。

    本文因篇幅所限,在这里只能提及一种“培育”人才的方法,但谁能想到一个小小的好制度就能引发一系列良性的连锁反应呢?世界知名企业为何强大,拥有健康的人才自我培育系统并不断沉淀有效的经验不正是其根本原因之一吗?

    与其将公司的希望寄托在少数精英级人才上,不如以制度的方式在公司中培育大批“中坚级人才”,将公司的宝贵财富渗透到制度中,深藏在每个人的心中,融入到企业的文化之中,使企业完全摆脱随时发生人才流失的窘境,这难道不值得我们中国企业家们去深思吗?

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